Et si on profitait, en 2015, de l’évolution des normes ISO 9001 et ISO 14001 pour les dépasser ?

En 2015, deux référentiels majeurs du panorama des certifications en entreprise vont changer : ISO 9001 qui s’intéresse, pour simplifier, au couple client/produit (ou service) et la norme ISO 14001 qui s’intéresse au couple parties intéressées / impact environnemental (voir post précédent sur les évolutions attendues de la norme ISO 14001).

Les évolutions de ces deux normes vont dans le sens d’une amélioration globale des exigences. Par exemple, ISO 14001 semble s’ouvrir plus franchement à la prise en compte de la chaine d’approvisionnement et à la logique d’Écoconception. Ceci doit permettre de répondre à certaines incohérences que je suis amené à observer dans mon quotidien. Par exemple, peuvent être certifiées aujourd’hui des entreprises de « négoce » se déresponsabilisant totalement sur la manière dont sont conçus et produits les objets vendus puisque c’est « hors périmètre » ! On parle alors de tri de papier, de stickers pour éteindre les lumières alors que les enjeux environnementaux (et potentiels d’amélioration) en amont dans la chaine de valeur sont énormes. La crédibilité d’une certification est ici clairement mise en cause. Quelle est ici la vision globale de l’amélioration la performance environnementale ?

Ma réflexion est aujourd’hui la suivante : n’est-il pas temps de sortir de la logique de « réponse à une exigence » pour intégrer à nos démarches managériales d’autres ingrédients comme les principes de l’Ergonomie (l’Homme au travail), du travail libéré (lien), du happy management (lien)… ; en deux mots comme en 100 : les enjeux de la RSE ?

Il est grand temps de dépoussiérer notre approche contrainte et souvent minimaliste au risque de pérenniser des chapelles entre la recherche de conformité et la « vraie vie » managériale de l’entreprise. Un système de management ne doit pas être l’apanage d’experts en normes et doit se rapprocher plus clairement du « management » de l’entreprise !

Il existe un risque, avec le contexte de crise que nous vivons, que les entreprises désambitionnent totalement leurs systèmes de management et ne gèrent (lorsque le marché l’exige) « que » des certificats. Le fond s’oublie alors. On gère par le « petit bout ». Et pourtant, des modes de management innovants peuvent être une partie de la réponse au contexte contraint pour motiver, simplifier, innover… Faire autrement et peut-être mieux.

En disant ça, je ne fais pas vraiment mon coming-out. J’ai toujours cru à la pertinence des Systèmes de Management et je souffre de l’opposition permanente régulièrement faite entre « les entreprises libérées » et « les entreprises ISO ». Comme si, dans notre monde marqué par le besoin de « clivage », nous n’étions pas capables d’accepter les nuances, la complexité. Par exemple, qui pense sérieusement que l’on peut maitriser des risques « produit » sans un minimum de règles et de surveillance ? Et par ailleurs, qui peut nier que nos habitudes de régulation par la tâche et par la surveillance hiérarchique « descendante » pénalisent initiatives et responsabilisation dans nos organisations ?

• OUI, nos systèmes sont souvent ankylosés et peu à même de se remettre en cause en profondeur,
  
• NON, nos systèmes de management ne servent pas à rien. Ils assurent des basiques vitaux pour l’entreprise comme la recherche de la conformité aux engagements pris, la maitrise des risques, le respect de la réglementation. Ce n’est pas rien !
• OUI, il faut faire évoluer nos organisations en faisant plus confiance à l’Homme,
• NON, cela n’est pas contradictoire avec le respect des normes de certification. Chacun doit s’interpréter les référentiels donnant un cadre général finalement très ouvert,
  
• OUI, il faut faire évoluer notre système procédural qui trop souvent définit des « pratiques impraticables« . Tout le monde est conscient que le respect à la lettre d’un système documentaire ne permet pas le fonctionnement de l’entreprise. OUI, il faut avoir le courage de prévoir la place à la liberté de décision individuelle… dans un cadre maitrisé et moins hypocrite,
  
• NON, il ne faut pas casser l’existant et surtout NON, « management » et « système de management » ne sont pas deux sujets sans lien.
  

 

Vous savez quoi ? Les référentiels sont compatibles avec les principes de la RSE. On peut faire des trucs bien en entrant par la porte « Système de Management ». Le secret, c’est seulement de ne pas s’arrêter à la recherche de conformité. Il est cent fois  préférable de « négocier » avec un auditeur votre propre interprétation de la norme et d’être satisfait de la valeur véhiculée en interne; plutôt que de « négocier » avec vos collaborateurs sur la raison de la mise en place de telle ou telle disposition inutile. La quête de sens est la clef.

 

Ma conclusion aura une forme de décision personnelle. Ma contribution à la vie des systèmes de management sera dorénavant « ambitieuse » en termes de contribution aux enjeux du développement durable… ou ne sera pas. Je ne veux plus ne pas aborder ces questions :

• Comment la performance des processus doit-elle être envisagée en intégrant le Bien-être au travail ?
• Comment rapprocher la vie théorique (ce qu’il faut faire) de la vraie « vie » pour gagner en crédibilité sur le terrain ? Comment s’interdire l’hypocrisie de la définition de règles inapplicables ?
  
• Comment réellement déployer une logique de coût global et non de prix d’achat salutaire pour tous, y compris pour la création de la confiance dans les relations clients fournisseurs ?
• Comment parler concrètement de valeurs immatérielles ? Les hommes et les femmes qui composent l’entreprise ne sont-elles que des « ressources » ?
• Ne faut-il pas définir des objectifs de performance collectifs plutôt qu’individuels (et créer ainsi de la solidarité) ? Ne faut-il pas bannir la notion d’ »évaluation individuelle » et la remplacer par des entretiens de progrès ?
• Ne faut-il pas redonner la place à la Confiance dans nos organisations ? Nous travaillons entre adultes, non ?
  
• Comment remettre le Client au centre en tant « que consommateur de solution » ?
• Et pourquoi pas, oser questionner le client sur des prescriptions parfois sur-qualitatives qui pénalisent la performance globale de l’entreprise ?
  
• Ne peut-on pas accepter parfois, que certains niveaux de performance qualitatif ne soient pas quantifiables (une révolution !) ?

 

Je suis sûr qu’il est possible de mieux utiliser les outils « systèmes de management » à la lumière des données de notre époque.