Lu : Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises

Dans la série des ouvrages sur les modes de management innovants, après le récit de la belle aventure PATAGONIA (lien post précédent), voici un livre promotionnant les entreprises « libérées » ou plutôt des salariés « libérés ».

Les auteurs (Isaac Getz et Brian M. Carney) soutiennent, exemples à l’appui, que le mode de management le plus généralement partagé de nos jours – et caricaturé dans le livre par le couple « commande – contrôle » déshumanisé- est périmé. Les entreprises qui s’en sont démarquées s’en sortiraient mieux (GoreTex, Favi….). Les entreprises du « Comment » (en opposition aux entreprises du « pourquoi ») auraient oubliées que les femmes et les hommes dans l’entreprise sont bien plus qu’une « ressource » mais des individualités à fort potentiel conditionnant le plus souvent la réussite ou l’échec d’un projet industriel. Le problème identifié par les auteurs est que le contexte managérial traditionnel est conçu pour brider l’expression de ce potentiel humain… donc, ça ne marche pas.

La position défendue, et largement illustrée dans ce livre, est très intéressante car elle remet l’Homme au centre du management, casse des idées reçues sur la hiérarchie pyramidale inébranlable et oriente le lecteur à prendre en compte bien-être des salariés, confiance mutuelle et coopération dans le monde de l’entreprise (cf cet autre bouquin sur le sujet de la coopération dans l’entreprise lien). Par défaut, un collaborateur veut le bien de l’entreprise. Il est présumé « innocent » et non « coupable » de paresse, mise en danger…

J’ai bien aimé l’image du « management pour les 3%« . Qui n’a pas constaté la mise en application de procédures de contrôles idiotes, anti-productives, mises en place pour remédier à un problème mineur touchant une grande minorité du personnel ? Exemple : restriction de la mise à disposition des Équipements de Protections Individuels suite à de rares voles et mise en place de procédures chronophages pour équiper le personnel. Non seulement, ces mesures sont le plus souvent inefficaces mais en plus elles démobilisent les 97% des collaborateurs qui se sentent « punis » pour une défaillance qui ne les concernait pas. Qui n’a pas d’exemple de « management pour les 3% » ? Bien vu.

Ce positionnement remet en cause, notamment, la tendance parfois extrême à la définition des « procédures » chères à mes normes chéries. Je suis assez d’accord avec ce constat (j’en causais déjà en février 2012 : lien).

Ce livre est intéressant car il ouvre les yeux sur de nouveaux horizons. Pour autant, il n’est que très partiellement progressiste. Je trouve même les auteurs très conservateurs sur la question du « Pourquoi » (quelle est la finalité de l’entreprise). L’amélioration proposée n’a qu’un seul objectif (en tout cas dans ce que j’en ai perçu) : servir l’amélioration de la performance économique directe et la satisfaction client. Il me semble étrange en 2013, de sortir un livre présentant un mode de management innovant, en ignorant que l’entreprise doit aujourd’hui rendre des comptes à d’autres que ses clients directs. C’est peut-être un autre débat.